首頁 » 集團管控 » 成功案例 » 建築地産 » 正文
 

中國化學工程股份有限公司综合财务信息管理项目案例

发布时间: 2012-10-10 11:10:47  

企业名称:中國化學工程股份有限公司
企業網站:www.cncec.com.cn
所属行业:建筑工程、基础设施工程和境外工程承包,化工、石油、医药、电力、煤炭工业工程的承包,工程咨询、勘察、设计、施工及项目管理和服务、环境治理、技术研发及成果推广,管线、线路及设备成套的制造安装。中國化學工程股份有限公司(简称“中国化学”,英文 China National Chemical Engineering Co., LTD.缩写 CNCEC )是由中国化学工程集团公司(简称“中国化学集团”)作为主发起人、联合神华集团有限责任公司和中国中化集团公司共同发起设立的股份有限公司。CNCEC承袭了中国化学工程集团公司的优质主营业务资产和优良的企业文化,既是我国工业工程领域内资质最为齐全、功能最为完备、业务链最为完整的工程公司,又是我国工业工程领域的开拓者和领先者。


CNCEC是我国最早进行专业化经营,市场化程度及业务一体化程度最高的工业工程公司,业务范围涵盖建筑工程、基础设施工程和境外工程的承包;化工、石油化工、医药、电力、煤炭工业工程的承包,相关工程及工艺技术研发、勘察、设计及服务等。CNCEC下设九家勘察设计公司,九家施工公司和一家境外电站公司,是一家集勘察、设计、施工和投资为一体,知识技术相对密集的国际工程建设集团公司。CNCEC在中国500强企业中的排名逐年递增,2005年度、2006年度、2007年度和2008年度分别名列第155位,第137位,第131位和第126位。CNCEC自1995年以来连续被权威的美国《工程新闻记录》(ENR)杂志评为全球225柬撔包商之一。在《中国建筑时报》评选的2007年中国承包商60强中,CNCEC排名第12位。

發展戰略
以核心工藝和工程技術、項目管理能力、投資融資能力、高素質的人力資源以及先進的企業文化爲核心競爭力,以工程承包、環境治理、工程及工藝技術研發、勘察、設計及服務爲主業,通過外部資源的整合及公司內部重組和業務結構的調整,把CNCEC建成能爲全球客戶提供全過程和全方位服務的國內領先、世界一流的國際工程公司。
信息化動因
1、战略管控的实现,随着财务信息化的不断演变,从集團管控的角度出发,需要通过财务信息化建设来实现集团资金、财务的集中管控,统一集团财务制度,以满足集团的标准化建设;
2、運營管理模式的實現,根據集團十二五戰略規劃,需要進一步改善集團的管理模式,對于我們財務資産部來說需要通過集中核算系統,“法人一套賬”等核算方式,來實現精細化管理,達到財務業務一體化、賬表一體化的運營管理模式,來促進集團運營管理模式改善;
3、隨著集團規模不斷壯大,需要各種財務數據信息的收集分析,爲集團整體運營提供決策支持。財務數據通過何種方式來及時准確的提供就變得相當重要,這也是我們財務信息化建設的一個重要因素。
一分pk10
1、項目概述
2009年,久其開始爲化學工程建立財務合並報告系統,其中包括了需要報送國資委財政部的快報、決算,上市披露報表以及內部管理報表。通過一個報表體系解決多口徑報送,並直接生成需要對外報送的文件格式,上市披露報告等。

2011年开始,久其与化学工中标财务综合信息管理平台,计划通过三年的时间(2011年-2013年),建设集团统一的财务综合信息管理平台,逐步实现集团信息化建设。中國化學工程股份有限公司财务综合信息系统项目包含了多个系统的建设,系统建设图如下:

2、財務報告系統
建設內容
通過構建完整的財務報告體系,快速生成多種格式的財務報表,同時滿足集團內部、資本市場以及外部監管方的報表需要。通過一套報表體系自動生成國資委、財政部以及上市披露報表。自動實現報表平台自動生成報送國資委、財政部的文件格式。通過使用專家報告直接生成事務所需要的上市披露報告和多時期的財務分析報告。
通過搭建統一的集團對賬平台,在線實時進行往來對賬,大大減輕了財務人員的對賬工作也提高了往來核對的數據質量。實現了往來、交易以及長投的合並抵銷,快速的完成全集團各級合並工作。在財務系統建設的同時,系統還建設了企業管理部需要的企業經營類報表,通過強大的報表關聯,實現了新簽合同、在建合同以及曆年合同的信息管理和分析。
3、綜合財務信息管理平台
建設目標
成爲建築施工行業央企集團財務信息化建設的“標杆”經過集團財務資産部總結財務信息化建設方法,提出了“法人一套賬”的管理模式,這是一種創新性的集團財務管理模式,在同行業其他集團處于領先地位,目前其他集團也正在開展這種管理模式的實施運行。逐步實現以一級財務信息管理中心、二級集中核算中心爲基礎,通過賬表一體化手段,構建集團整體財務信息化架構,支持財務數據的上下穿透;我們的賬表一體化實現情況也遙遙領先于其他集團。預算、資金和項目爲主線,打造集團統一的業務財務一體化體系,實現信息的橫向連通,確保集團整體管控戰略實現;
以系统集成,信息共享为核心,实现财务数据的共享、实现实时分析,为集团的各项决策提供支持, 并与集团信息门户的集成,形成集团的分析中心及决策支持中心。通过这几点思路的不断实现,使化学工程的财务信息化建设逐步成为行业内的“标杆”。在本次项目建设过程中,逐渐形成了建筑施工项目成本管理、法人一套帐、集团财务报告优化、资金系统整
合,四部分业务一分pk10。
建設成果
■ 施工行業項目成本管理
由于此前化學工程集團的成員單位在項目成本歸集層面沒有規範統一的核算政策,在實務當中可以劃分爲以下三種核算模式:

1、合同環節:在初始環節區分建造合同的管理方式,即是否執行完工百分比、是否境外合同、內部分包合同與主合同之間的關聯;對于BT、BOT涉及投融資計算的合同,計算相關財務成本和投資回報。
2、項目環節:確認項目—合同之間的管理方式,即以合同整體管理集團多個核算項目,還是以項目關聯不同合同,對于需要變更的合同成本、合同回款計劃進行專項管理。
3、成本核算環節:對于日常成本核算,建築合同通過區分核算項目歸集工程施工,往來結算、按錯費用等。同時根據計劃損益確認當期披露會計損益。對于合同結算、項目結算,通過賬簿信息、現金流量信息實現專項管理,獨立對合同、項目進行往來清繳。
4、成本分析環節:由于存在內部分包情況,對于同一合同下的項目,通過分包合同管理。可解決實際成本歸集問題,可以通過取出分包帶給集團的損益差異還原當前合同的真實項目成本,從而區分專業作業的內部分包與外部分包的損益。
■ 法人一套賬核算模式
通過對集中核算系統的建設,以及此前建設的資金系統、報表系統基本上實現了二級集團層面的核算—結算—報告信息整合。在這種情況下,法人一套帳的管理模式逐漸被越來越多的集團所采納。

1、整體思路:法人一套帳是以管理爲驅動,以信息化系統集中爲保障,通過組織形式優化,實現的財務管理創新。
2、方案背景:法人一套帳的管理思路,是在集團集中管理、項目資源協同和集團對項目管理強化的管理需求背景下,依賴資金、核算、報告、供應鏈、資産、項目等信息系統爲保障的整體財務模式創新。
3、組織形式:在組織上可以區分爲區域化分工形式和專業矩陣分工形式兩種類型,這種組織形式的區分,本質上是不同組織節點管控權限強化的結果。

4、法人一套帳下的財務創新:在法人一套帳下的財務創新表現爲規範內控核算、集中關鍵資源、人員集中管理、關鍵流傳控制、資源貢獻協同和內部價值分析六個層面。
5、規範內控核算:原有項目作爲獨立帳套核算,其會計檔案、核算方式、客商信息等都獨立管理,不便于規範核算方式,通過法人帳套合並,合並項目部帳套,在核算上保障了核算基礎的一致性,比如:涉及到往來業務的情況,集團在會計檔案中就規定了涉及到內外部往來采用的不同核算科目,以及相關壞賬計提政策,又如涉及到資産、供應鏈業務時,根據集團建設情況,規定了相關核算科目作爲業務控制科目,不允許手工通過憑證制單幹預,確保了財務業務的一致性,在規範核素政策的同時也優化了核算組織機構,縮短核算管理層級。

6、資源集中規範管理:通過優化核算組織,合並項目帳套,實現公共檔案的集中管理,比如供應商,在項目帳模式下,同一家供應商可能會跟不同項目結算,但通過法人一套帳的集中管理,可發現其中重複冗余的會計檔案,爲集團關鍵業務優化提供信息依據。又如對資金的集中管理,在實現法人一套帳管理後,化學工程成員單位通過月度資金預算的形式上報次月資金需求,集團實現對資金使用計劃的統籌管理。
7、人員集中管理:通過法人一套帳的集中,逐漸形成財務人員集中管理,通過對不同項目、不同科目的憑證制單、審核等數量和金額的分析對比,對可以進行優化的組織進行財務人員集中管理,在提升了財務人員素質,縮短財務作業周期的同時,降低了財務人力成本。如化學工程成員單位,通過把分散在項目部上的財務人員集中管理,即減少了日常核算工作的財務人員梳理,同時通過業務分工,提升了財務信息質量。
8、關鍵流程控制:通過法人一套帳的實施,涉及到關鍵流程的控制的環節都給予加強,並實現了集團統一管理。比如分包合同付款的審批、法人項目部之間的財務對賬、風險抵押金的支付等都實現二級集團的審批控制。
9、資源信息共享協同:通過法人一套帳的實施,對于關鍵資源實現了集團統一管理,分部在項目上的資源實現協同。比如對固定資産管理,通過集團統一分區域管理,實現對重點資源的集中管理,充分應用;再如票據業務,項目部上的票據需要進行背書時,如果涉及金額不一致的情況,可以通過票據集中進行票據調劑,減少票據的財務費用支出。
10、內部價值分析與挖掘:通過項目部作爲通用維度要素的方式核算,本質上實現了對項目—合同—組織三者的多維管理方式。通過對同一合同的分包,以及內部合同帶來項目的成本構成分析,實現了內部項目成本管理,一方面抵消了內部虛增的分包成本,按照項目分類分析合同的成本構成要素,另一層面通過不同類型的項目成本分析,對比內部項目的價值貢獻情況。通過法人一套帳的核算模式,本質上區分了二級集團和項目部的角色屬性,二級集團更多的作爲資源管理者的身份提出政策制定、資源支持。從經典管理會計角度上,構成二級集團投資中心、項目部利潤中心、一般部門成本中心的管理角色矩陣。項目部更多的面向利潤表、現金流量表、往來結算信息提供專項發生核算,二級集團面向資産負債表關注整體資産、資本投入的損益和利潤回報。
■ 集團財務報告優化管理
伴隨集團集中核算系統的實施,集團財務報告的信息質量也大大提升。通過規劃實現了集團報表組織機構優化,集團以報表統禦成員單位集中核算賬簿。以往來業務爲例:在集團層面的往來業務報告,是通過客商規範、協同對賬、核銷重分類、成員對賬之後的信息披露,對此不論從信息質量,還是信息追溯上都提供了必要的支持。

通過核算系統的優化,不但解決了信息質量問題,實現了集團快速指標預警審計追溯,還實現了合並報表的數據抵消;通過區分報表組織,對往來客商、金融工具、長期投資乃至現金流量進行區分內外部,從而實現合並報表工作底稿全面自動生成。

通過財務報告的優化,集團實現了財務報表、會計附注、分部報告乃至業務統計的自動信息提取。在2011年決
算過程中,其成員單位實現100%報表帳套取數。
■ 資金系統業務整合
除了對核算、報告系統的建設和整合以外,集團根據設計板塊的辦公特點,實施了財務辦公系統,同時結合此前化學工程建設的拜特資金系統,實現了財務業務流程層面的整合。

一方面,資金系統的結算信息,自動形成業務統計,按照一定的規則生成財務核算系統的憑證。另一方面,費控系統相關結算需要結合資金系統生成結算信息,結算的結果再行程會計憑證。同時考慮到今後化學工程整體規劃的項目預算,相關資金系統還需要通過資金預算的形式進行申報審批,在參考相關系統的支付審批進行更多業務相應預算的應用整合。

案例涉及的久其産品:
◎ 久其GMC产品体系中的集中核算 ◎ 久其CI ◎ 离线客户端 ◎ 财务数据接口引擎

  • 上一篇:某央企
  • 下一篇:--栏目末端 谢谢浏览--
 
  • 旗下品牌
  • 億起聯科技
  • 華夏電通
  • 久金所
  • 蜂語網絡
  • 瑞意恒動
  • 久其雲福
  • PandaMobo
  • 中民頤養
  • 上海移通
  • 久金保
  • 公司總部   北京經濟技術開發區西環中路6號(100176)
  • 公司分部   北京市海澱區文慧園甲12號(100082)
  • 總  機   010-88551199
  • 客服熱線   400 119 9797
  • 郵  箱   jiuqi@gejleg.com